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敏捷人力资源(上):介绍篇

由...撰写
Friedrich, Emily
Associate Editor

商界有句名言:“要么做颠覆者,要么被颠覆”。 在这种意识的推动下,追求敏捷正在成为全球共识。在近日德勤对140个国家的企业和人力资源高管进行的一项调查中显示,94%的参与者将“敏捷和协作能力”列为企业成功的关键因素。企业渴望不断加快创新步伐,采取敏捷的策略已然是大势所趋。对招聘团队而言,敏捷变革有助于改善候选人体验,加快难招岗位的招聘速度。Avature人才引进团队的成功就是一个例证。我们将在《敏捷人力资源(下篇)》为您讲述Avature团队实施敏捷战略的故事。

什么是敏捷?

自从2001年《敏捷软件开发宣言》发表以来,敏捷的关注点就在于“个体与互动、交付件、客户合作、响应变化”。 在2018年,提起企业竞争便必然离不开“敏捷”这一概念,而且它的应用潜力无穷,应用领域还在不断拓宽。从个人层面上讲,敏捷是一种思维模式,而对敏捷组织而言,则是一种企业运作模式。比方说,项目管理可以实行敏捷模式。Avature就曾与西门子公司的Sebastian Hubert博士携手,以ATS(申请人跟踪系统)解决方案的实施为契机,帮助其团队进行敏捷项目管理变革。而有些敏捷变革则主张向员工授权,取消等级审批制度,或逆向管理模式,让管理人员为团队服务,正如Ray Arell在英特尔所采取的做法。Arell并不认同通过减少资源的投入驱动创新。相反,他主张在团队交付过程中,管理层应该为团队服务。有些敏捷理念强调速度、可见性或产出效率,尽管持不同主张的人侧重点有所不同,但大家都认同适应能力的重要性。

当规划和规则不再奏效时,敏捷就成了最佳选择。相比只关注直接的产出,敏捷精神更在乎产品所带来的实际改变。为了在众多不确定因素中取得进展,敏捷项目采取的做法通常是通过反复较短的开发循环,实现渐进式的开发与交付。具体来说就是先以最快的速度做出最小化可行产品,投入测试。 随后,敏捷团队会收集并参考终端用户的反馈,将其融合进下一代产品组件的开发中。整个过程不断循环,直至打造出期望的产品。而其中驱动决策的正是反馈,而不是规则或计划。

人力资源步入敏捷时代

人力资源是最先发起敏捷变革的领域之一。多个敏捷人力资源宣言已然面世。今年四月,《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《人力资源迈向敏捷》的专题文章,这篇文章备受关注和争议,也引发了人们对人力资源敏捷转型成败的讨论。人力资源的敏捷转型对员工能力提出了要求,比如提高协作能力和适应能力等。在企业团队人员重组的过程中,人力资源也会受到影响。学习和发展需求已经发生变化,这要求管理层具备更高的指导能力。薪酬战略必须要能阻止团队内部的竞争,也要能反映决策和成果是团队共同努力的成果。

敏捷绩效管理

绩效管理也许是受影响最深的领域,人力资源亟需进行敏捷绩效管理改革,以应对现代劳动力不断变化的绩效指标。实际上,一个关键业务计划可能由好几个独立的团队负责,而且不同计划周期里又会由不同的负责人进行管理。因此,若绩效评估一年进行一次,且只由一位负责人提交反馈,显然不太合理。除了个人绩效外,还需要对团队绩效进行评估,并收集多角度、全方位的反馈。
适应性更强的绩效管理还能让敏捷团队之外的员工受益。不同部门,比如产品供应部、研究开发部,也许有不同的工作日程安排,对绩效评估的需求也不尽相同,所以一刀切的做法并不可取。实践证明,提供持续的反馈或激励,或者根据项目周期设置反馈或激励的节点,这样对于促进员工的提升更加有效。因此也就不难理解,为什么在之前引用的一项德勤调查中,有79%的全球高管把重新设计绩效管理列为“高优先级”任务。

敏捷招聘

敏捷模式也可以运用到招聘之中,以更快的速度和更具创新的方法响应招聘需求。对招聘人员来说,要想为敏捷团队寻觅最佳候选人,就必须掌握敏捷的有关知识。然而,近日Scrum联盟的一项调查显示,招聘团队和使用敏捷方法工作的人群之间存在巨大的理解鸿沟。据90%实施敏捷工作方法的员工反馈,招聘人员和HR专业人士对敏捷缺乏了解,这带来了许多问题。近三分之二的敏捷践行者表示,当他们在找一份以敏捷为特点的工作时,与招聘人员的相处经历并不愉快,甚至非常不满。虽然有29%的招聘人员声称自己对敏捷知识的掌握水平达到良好或优秀,但只有3%的敏捷践行者认为他们的招聘人员具有良好的敏捷知识,而没有一人认为招聘人员掌握敏捷知识的程度达到优秀。
想要了解Avature的技术生态系统如何助力其人才引进团队实施敏捷变革,并提高招聘人员和用人经理对敏捷的认知,请继续阅读下篇。