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为人才引进明确战略愿景

由...撰写
Sarah Bengochea
Content Manager

Recientemente, entrevistamos al CEO de Avature, Dimitri Boylan, quien definió la visión estratégica para la introducción de talentos basada en el compromiso y la prestación de servicios.

P: ¿La introducción de talento requiere una nueva visión?

Dimitri : No estoy seguro de si hay una visión antigua que deba ser reemplazada. Hay un viejo concepto que todavía es válido hoy en día, lo que significa que la agencia está integrada en el interior y el costo se reduce. Pero este concepto no es una visión, sino en su mayor parte un “objetivo comercial razonable”. Es una visión que debe ser capaz de motivar a todos para que se desempeñen en un nivel superior.

Cuando introdujimos el CRM en el campo de la contratación hace diez años, fue muy difícil integrar las prácticas de marketing maduras en el equipo interno de introducción de talentos, ya que las empresas no consideraron que el núcleo de la contratación es realmente contactar y redefinir la experiencia previa del candidato. . En ese momento, esto era solo una idea, y ahora ha sido ampliamente reconocido como un “debe tener”, pero aún no es una visión estratégica.

Ahora, el campo de los recursos humanos se encuentra en la segunda transformación digital. Observamos que los clientes están buscando romper el proceso inicial de participación de CRM, permitiendo que todas las partes interesadas, incluidos los candidatos, reclutadores y empleadores, participen y se involucren profundamente en todo el proceso de reclutamiento, desde la selección inicial de candidatos hasta su ingreso. El proceso en el primer día y después. Esto está en el corazón del enfoque estratégico para la introducción de talentos, marcando la redefinición de las capacidades del ATS tradicional y transformándolo de un sistema de registro a una plataforma de contacto. Para reiterar, esta no es una visión estratégica, pero es un paso necesario.

P: ¿Por qué es tan difícil introducir una visión estratégica clara para la introducción del talento?

Dimitri : La introducción del talento está incluida en los recursos humanos. Creo que para aclarar la visión de la introducción del talento, primero debemos definir la visión de los recursos humanos. Los recursos humanos han tardado 15 años en intentar definir el autoservicio de los empleados. Esto es bueno, pero no es estratégico. Tiene un impacto directo en la posición competitiva de la empresa y se considera estratégico. Si bien los servicios básicos (como la gestión de compensaciones y los registros de eventos) siguen siendo esenciales, centrarse en las capacidades del talento (reclutamiento y gestión del talento) es realmente un problema estratégico. Los presidentes ejecutivos de las grandes empresas entienden que están a solo un paso de la situación de la subversión digital, y el 90% de las formas de evitar esta situación son reclutar y retener el tipo correcto de talento. De esta manera, no hay ambigüedad sobre qué son los recursos humanos estratégicos (y la introducción del talento estratégico).

Si puedes crear una visión para la introducción del talento, ¿cómo sería?

Dimitri : informar a las empresas sobre sus respectivas visiones de introducción de talentos no debería ser lo que somos. Sin embargo, creo que esta visión debería centrarse en la participación y la prestación de servicios. Al concentrarse en estas dos cosas, los recursos humanos en realidad se preguntan: “¿Cómo proporcionamos servicios estratégicos que puedan mejorar nuestra ventaja competitiva?” Este énfasis puede alentar a los recursos humanos a proporcionar la tecnología adecuada para aquellos involucrados en la obtención, atracción y reclutamiento de talento. Para permitirles colaborar y comunicarse entre sí durante el proceso de contratación. Hay muchos beneficios tangibles de centrarse en la prestación de servicios, no solo redefiniendo el enfoque analítico para la adopción del servicio, sino también comunicando mensajes apropiados a la empresa, estableciendo condiciones de participación y dirigiendo automáticamente al equipo de reclutamiento a los servicios que prestan. La estrategia empresarial está unificada.

En el aspecto técnico, centrarse en la prestación de servicios establece nuevos estándares para la plataforma de contratación, y es importante recordar que no es una recompensa para nadie que esté luchando con el sistema ATS. Cuando el equipo de contratación se da cuenta de que el administrador del empleador es el cliente, el uso de un sistema que gestione la prestación de servicios es claramente la mejor opción.

Para lograr mejores resultados de talento, este nivel de participación en la comunicación y la colaboración es absolutamente necesario. Al final, los resultados de reclutar agilidad, encontrar los talentos correctos más rápido, construir un flujo sólido de talentos y mantener una ventaja competitiva reflejan la efectividad y la eficiencia de la cooperación entre las partes interesadas clave. Solo cuando se enfoca en la prestación de servicios se puede promover realmente.

P: Vemos que las compañías prestan cada vez más atención a la experiencia del candidato. ¿Cómo crees que esto se integra con los métodos de participación y prestación de servicios?

Dimitri : La prestación de servicios tiene un gran impacto en la experiencia del candidato y puede marcar una diferencia significativa en los resultados. Ha habido muchas observaciones de que el núcleo de la experiencia del candidato es la respuesta del candidato al anuncio posterior, o la velocidad a la que se puede lograr la solicitud en línea del candidato, pero la experiencia importante no se limita a estos dos. Para la empresa, la parte crucial es el componente tardío del proceso, que es cuando el candidato comienza a recibir entrevistas, evaluaciones y avisos de aceptación. ¡Porque al final, lo que quieres es dejar que los mejores talentos acepten el empleo!

Hemos escuchado muchos factores negativos relacionados con la experiencia del candidato, como “el proceso es interminable como un agujero negro”, “no hay comentarios”, “tiempo de respuesta largo”, “entrevista deficiente”, etc. Estos problemas existen porque la funcionalidad que sirven no está administrada o aún no está habilitada. Desde el punto de vista del candidato, si la experiencia de selección y entrevista es general (tal vez el empleador no esté involucrado, la pregunta sea incorrecta, no haya comentarios, tarde), entonces el candidato se sentirá decepcionado y puede sentirse engañado Es Antes de la entrevista, el candidato formó una buena relación con el reclutador, y la experiencia de la aplicación fue fácil, pero de repente, la sensación cambió por completo. Entonces, en este punto, la creciente satisfacción de la compañía con los candidatos es realmente irrelevante, porque los candidatos están cada vez menos interesados ​​en la compañía. Entonces, se acerca el día que realmente importa: se contrata la oferta, pero el candidato se niega. En este momento, la compañía comenzó a preguntarse qué salió mal. Si no hay administración de servicios, entonces no hay manera de saber qué parte del proceso ha fallado, o cuántas veces ha fallado en el proceso, y no hay manera de compensarlo.

Solo cuando las relaciones entre los distintos grupos de interés dentro de la empresa sean productivas, colaborativas y coordinadas, puede proporcionar una excelente experiencia. Esto requiere la gestión de la prestación de servicios.

P: Si el enfoque está en la participación y la prestación de servicios, ¿qué debe medir el equipo de introducción de talentos y por qué?

Dimitri : En última instancia, centrarse en la participación y la prestación de servicios mejorará el poder predictivo. A través de la prestación de servicios entre todas las partes involucradas, es posible crear una imagen macro, entender las formas en que las partes interactúan entre sí, comparar los resultados del área de negocios y examinar qué fue lo que salió mal. Por ejemplo, los recursos humanos pueden mostrar diferentes formas de trabajar con los gerentes A, B y C, mostrando resultados relevantes, comparando resultados y procesos, compartiendo las mejores prácticas y ajustando los procedimientos internos para satisfacer las necesidades de los diferentes gerentes. Lograr resultados completos y buenos.

Cuando la compañía alcance este nivel, se librará del enfoque de talla única. De hecho, los recursos humanos pueden trabajar con los empleadores de tres, cuatro o incluso cinco formas complejas diferentes, pero estos enfoques están optimizados para cada área, son utilizados por los gerentes y, en general, son mejores. Al final, puede lograr el objetivo de toda la prestación de servicios, es decir, la satisfacción del cliente . Este es el único indicador en la gestión del servicio: cuán satisfechos están sus clientes internos.

Además, los informes estándar a los que muchas personas prestan atención, como el tiempo de contratación y el costo de cada contratación, no son en realidad informes que ayuden a completar el negocio. Estos son los informes utilizados para satisfacer a otros departamentos. Cada costo de reclutamiento es una declaración de CFO. El reclutamiento de tiempo de empleo no refleja realmente ningún factor de reclutamiento. Ambos son indicadores macroeconómicos que solo te permiten entender la dificultad de reclutar personas.  [ Enviar tweet ] Durante la crisis económica de 2008, el tiempo de reclutamiento y el costo por reclutamiento de todos disminuyeron. Después de la crisis, la economía mejoró lentamente y el tiempo de reclutamiento y el costo del reclutamiento aumentaron nuevamente.

Me he dado cuenta de que muchas personas en la industria de recursos humanos están trabajando arduamente para hacer informes significativos. La razón es que primero comprende cuáles son los principales objetivos de recursos humanos. Al reconocer que la administración y la entrega del servicio son el enfoque principal, comienza a mirar los informes que ayudan a administrar los servicios. Por ejemplo, los indicadores obvios son el momento y la manera en que el candidato responde al servicio, la participación y la respuesta del gerente del empleador … Es muy importante saber qué empleadores responden rápidamente y cuáles no, y por qué.

P: Como mencionó anteriormente en esta entrevista, la compañía debe poder ampliar el enfoque de la experiencia y la participación de los candidatos más allá del reclutamiento, hasta el primer día y el segundo día después de la incorporación del empleado, para lograr la introducción estratégica del talento. ¿Cómo crees que la empresa líder está haciendo esto?

Dimitri : Notamos que los clientes están más enfocados en la etapa de entrada que antes. A decir verdad, la compañía invirtió mucho tiempo, esfuerzo y dinero para encontrar al candidato adecuado, y rápidamente se metió en la puerta y, al perder al candidato en esta etapa, la pérdida es grande. Esto no solo causa pérdidas financieras, sino que también tiene un gran impacto en la marca, lo que causará que toda la compañía sufra. La introducción del talento estratégico no se detiene en el proceso de reclutamiento, debe extenderse a la etapa de entrada y gestión del talento, y es cierto.

Entiendo por qué muchas personas consideran que la entrada es un proceso tedioso de recursos humanos. La entrada en el trabajo generalmente implica muchos trámites y un proceso de cumplimiento. Además, la entrada se encuentra en la transición entre la introducción del talento y la gestión del talento, por lo que es fácil confundirse con un proceso central en lugar de un proceso estratégico. Pero la entrada es de hecho estratégica. Este proceso tiene lugar durante el período sensible de la vida del candidato, es un período de emoción y tensión, y surgen muchas dudas. Es probable que estas experiencias iniciales de los empleados en la empresa afecten cuánto tiempo pueden permanecer los nuevos empleados, cómo se sienten, qué tan rápido pueden adaptarse, si se sienten cómodos, etc. Por lo tanto, es muy importante tratar la entrada desde un punto de vista estratégico. En un proceso bien organizado, la empresa puede eliminar cualquier duda, mantener la emoción y el entusiasmo iniciales, moldear activamente la percepción de la empresa por parte del candidato y, en última instancia, dejar que el candidato comience y trabaje.

Por supuesto, nuestros clientes se están dando cuenta de que la experiencia del candidato desde el momento de la inscripción hasta el primer día de empleo es muy importante; esta no es una gran idea, pero tiene una importancia estratégica absoluta. Para ser reconocido, tener 100,000 empleados para administrar no es una tarea fácil, pero con la plataforma correcta, esto es posible, estamos viendo cada vez más que esto sucede.