文章 数字时代的绩效管理……
对您而言意味着什么？对您的公司而言呢？对您的员工而言呢？
对一些人而言，它代表一种传统的评估模式。在这种模式下，各员工之间相互排名，个人绩效与薪酬直接挂钩。对另一些人而言，它是一种更加现代化且全面的方法，贯彻了持续绩效管理模式的一部分或全部要素。尽管企业级绩效管理实践在各公司中有所差异（比如，对100家公司进行调查，您可能会发现100个不同的方式），但有一类不限规模和行业的公司值得我们关注。在这一类公司中，我们发现了企业绩效管理的风险承担者、创新者和开拓者。
我这里说的正是敏捷公司。
敏捷公司 – 简要概述
首先，有必要强调一下敏捷公司与传统公司之间的一些重要区别。
鉴于传统模式在历史上的主导地位，许多读者在职业生涯的某个关键时刻可能都体验过这一模式。传统公司具有固定的层次结构，这些层次结构通过线性计划和集中控制进行操作，因此它的设计目的就是稳定性。这种对稳定性的强调通常导致这样的结果：战略目标设定过程起源于高层主管，然后再将指挥链下传至管理层、团队，最后到员工个人。尽管经过证明，传统模式有助于预测和实现稳定，但它在克服数字时代的业务/人才挑战方面却成效甚微。
从人力资本管理的角度来看，这些挑战体现在以下趋势中：
- 全球人才短缺
- 数字化和不断引进的新技术
- 变化迅速的利益相关者偏好（即劳动力、业务合作伙伴和客户）
在利益相关者需求不断变化的时代，工作机会超过失业率，技术从根本上影响着我们的个人生活和职业生活。在这一背景下，敏捷框架为公司提供了一个可行的选择，以实现稳定性和活力。这是通过灵活且可扩展的自主性团队网络实现的。这些团队受到驱动，共同为所有利益相关者（不仅是股东）创造价值。它是一种基于效率、适应性和价值的运营模式，可以在必要时快速地重新配置策略。
但是，好了，场面话到此结束。
敏捷框架究竟与绩效管理有什么关系？
就如您所想的，传统公司和敏捷公司在评估员工的方法上有很大的不同。大多数读者可能对自己传统雇主的评估方式十分了解，这种方式自上而下，并且是基于薪酬的。然而敏捷公司已对绩效管理流程作出了改变，以更好地反映公司的平面结构，展现其对适应性的偏爱。这点在许多有趣的绩效管理实践中都有体现，我们将在下文中回顾其中的三个案例。
让我们开始吧。
敏捷公司在目标设定中使用OKR（目标和关键成果）
“目标和关键成果”是一个协作性的目标设定框架。经过证明，该框架对助力公司提高绩效和应对数字时代的挑战具有非凡价值。20世纪70年代，全明星高管及前《时代》杂志年度人物安迪·格鲁夫（Andy Grove）率先提出该框架，将其分为目标和关键成果：
- 目标 – 通常是定性的宏伟目标，用于定义公司、个人或团队的目标
- 关键成果 – 通常是定量的可衡量结果，可以大概规划成功的结果
尽管战略性目标和关键成果通常建立在行政级别上，但严格来说，它并不是“自上而下”计划中的一种实践。一旦高层领导确定了公司的目标，便会指导员工和团队创建自身的目标和关键成果，以追求个人目标和公司优先事项。为了更加形象化，我们来看一个针对员工个人的高级示例。假设您是一名招聘经理，您希望在第三季度改善您的工程职位拓展计划。
您写下的目标和关键成果可能如下所示：
目标： 在第三季度改善工程职位的招聘范围
- 关键成果1： 参加10所大学的职业日
- 关键成果2： 招募至少300名新候选人
- 关键成果3： 面试至少50名候选人
这时，典型的读者会说：
“等一下！这些与常规目标/KPI（关键业绩指标）有什么不同？”
尽管目标和关键成果似乎只是目标设定中的一项简单练习，但在应对数字时代的挑战中，许多要素其实具有非凡价值。
重申一下，目标和关键成果是双向的。
也就是说，员工根据指示按照公司的战略愿景制定自己的目标和关键成果，然后在被称为“QBR（季度业务审查）”的季度评估过程中审查其状况，而不是直接从高级领导层延伸下来。 这样可以增强整个公司的协作，并且大大提高敏捷性。如果正常运作，那么季度业务审查可帮助您识别并保留它。如果不是，那么借用Avature首席执行官Dimitri Boylan的言论，季度业务审查可帮助您将其终止再继续下一个。
敏捷公司为员工提供持续性反馈
敏捷绩效管理的第二个实质特征在于反馈的频率。
鉴于传统绩效管理评估所占据的主导地位，大多数读者可能已经体验过这一模式：
年度性、回顾性、基于补偿的末位淘汰制。
与此相反，敏捷公司正逐渐实施专注于目标调整和成果的“持续性”方法。敏捷公司不仅要为员工提供上一财政年度的绩效优势/不足列表，还应着重于连续性地回顾目标和关键成果及个人发展。鉴于传统评估节省时间的能力广为人知（例如，Deloitte估算其先前的模式每年花费时间在200万小时以内），许多经理可能会认为：
“但是我们一次评估就已经花费了无数个小时！敏捷公司要如何使它持续下去？！”
一个词 – 文化。
与大多数公司一样，敏捷员工只能在获得反馈和成长机会的条件下发展。有了敏捷模式，无论是在直属部下还是在整个公司层面上，频繁的反馈都是风险承担和适应性文化的基础。敏捷公司鼓励定期进行正式和非正式的绩效对话。这样可以让员工更好地应对实时出现的业务问题。说起来容易做起来难。成功的敏捷企业将投入大量资源来开发可行且富有建设性的反馈循环，该循环可以为员工提供相关的指导。
随着大多数企业仍在寻找解决方案，以应对Y世代和Z世代员工的敬业度、留存率和发展方面的挑战，持续性反馈的文化对于传统公司和敏捷公司都变得愈发重要。
敏捷公司注重透明度
敏捷公司绩效管理的最终特点是高度重视目标设定和员工评估中的透明度。
大多数传统公司将保密视为绩效管理/评估框架的重要支柱。这是基于一个信念，即保密可以鼓励绩效管理利益相关者向其同行或直属部下提供更加开放和诚实的反馈（也就是说，它防止员工“修饰隐瞒”）。尽管在2020年，许多企业仍在测试这一前提，但匿名在敏捷公司中的重要性似乎正在减弱。
造成这一现象有两个主要原因。
首先，鉴于敏捷公司的本质是分散的，因而公司要冒着员工自主权陷入混乱的风险。敏捷支持者已了解到，极端的匿名和协作的反馈流程不相符，而后者正是敏捷公司的员工和团队进行发展、演变及适应所依赖的。第二，分散和透明的绩效审查模式鼓励了问责文化。正因为这一原因，Google和 LinkedIn等敏捷公司内的许多高管不仅与其执行团队，还与所有员工共享个人的目标和关键成果。
透明度不仅增强了敏捷企业的非等级性质，而且还重获了公司和员工个人的支持。
总结
正如这个并不详尽的列表所示，敏捷公司倾向于跳出固有的思维模式进行思考。尽管敏捷模式可能并不能成为所有企业级公司的正确绩效管理框架，但只要做得好，它就能有效地应对数字时代的许多紧迫挑战。
