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进阶:新时代的员工参与度

谈论历史事件时,我们习惯将时间线和情景划分为公元前和公元后。自疫情爆发以来,这种说法已经变成疫情前和疫情后了。而对于战略人力资源市场,这种说法是极为恰当的!随着医学的不断突破,我们正慢慢走向“后疫情时代”。那么,对于世界各地的公司员工来说,此时此刻的情况是什么样的呢?

我们的首席执行官Dimitri Boylan与Molson Coors的首席人力与多样性执行官Katie Pearce在Evanta的CHRO线上大会中开展了对话。Dimitri和Katie都特别关注新时代所带来的挑战,因此他们分享了一些关于公司如何不断适应新情况的宝贵见解。其中,他们特别关注在疫情期间努力提高员工参与度的问题。

新员工入职中的员工参与度

一切都从新员工的入职体验开始。入职计划可能不再需要亲临现场,但某种程度上又要融入社交元素,线上工作环境带来了极大的挑战。这件事真的能做到吗?

Dimitri对新员工入职的细微之处尤为关注(即,在咖啡机旁面对面交谈),他认为,入职计划不应再是一张空无实物的清单了。他建议,在建立更宏大的体验和审视不同维度时,拥有一个面向组织内各个群体和层级重要事项的清单,可以帮助公司更清楚地知道应该集中发力于何处,并明智地利用技术来实现。

Katie根据他们在Molson Coors的实施情况,强调入职计划的更新可包括建立员工群,以便他们在整个入职过程中互动,并缩短会议时间,以适应当下人们的注意力集中时间。

整天对着电脑会导致注意力下降。所谓的”Zoom疲劳症“以及日常生活的细节,例如照看孩子、送货和吵闹的邻居,这些都会让员工很快注意力不集中。如果您希望让新员工有参与感,而不是让他们感到疲惫和不知所措,那就一切保持简洁。

尽管是远程入职,新员工仍然对加入新团队感到激动。为了保持这种热情,公司需要融合面对面模式中的社交和其它元素,以适应当前的远程环境。这包括:寄去迎新礼盒、约定和团队成员的线上咖啡时间,或甚至让首席执行官快闪亮相,等等。

Katie举例说明了他们如何借鉴以前的现场入职活动以调整线上入职体验,从而提升员工参与度。以前,Molson Coors公司曾在工厂周边举办“从谷物到酒杯”的参观活动,让新员工看到啤酒酿造的每个过程,对全流程有整体印象。如今,他们的线上迎新包括给新员工寄去一个包裹,里面配有全部必备原料,可以让他们自己在家里酿制啤酒!

保留入职培训的社交元素可以帮助公司提高员工参与度,了解更多关于新员工的情况和背景。反过来,新员工也能获得对公司现状和发展方向的整体概念。

反馈方面

记住,公司中的每一个人都是不同的,所以没有一个通用的计划。Katie表示,为了使入职策划(以及所有与此相关的公司计划)发挥作用,收集员工反馈是非常有必要的。这样,您就可以从亲历这些过程的人员那里了解到第一手信息,知道哪些部分是好的,哪些需要调整,从而尽可能地提高员工参与度。

员工反馈应始终通过持续的跟进、与员工保持每月联系、提高参与度而产生,而不是在正式的入职流程结束后就让他们自生自灭。

通过内部人才流动提高员工参与度

由于招聘遭遇寒冬,零工经济兴起,公司难以从外部招聘,因此转而发展其内部人才流动战略。正如Dimitri所称:这并不仅仅是一个内部招聘网站,其作用已经远远超越了这一点。根据他在不同公司中看到的情况,他建议公司考虑如下问题:

  • 哪些人才需要调岗
  • 调岗是否涉及政治
  • 审批机制背后的工作流

除此以外,Katie还看到,管理者开始亲自与团队中的个人对话,并正根据如下进行规划:

  • 成长行为
  • 继任规划
  • 可提供的机会

Dimitri还提到,公司已经开始与新一代的劳动力互动,这些劳动力在职业道路上优先考虑内部人才流动,希望一切顺利。千禧一代和Z世代刚从学校毕业就开始在公司工作,他们有许多新鲜的想法,但在他们的工作环境中不一定能实现,这造成了阻碍,可能导致人员流失。

新员工入职亦是如此,开展内部人才流动计划要求与每一位参与者对话。如果员工抱有调动到其他领域的想法,上司们应该意识到这一点,相关工作都应安排妥当,并允许上述员工在调动不成功的情况下返回原岗位。

据Dimitri称,有了正确的劳动力、流动性和政策后,公司就可以开始建立内部人才流动战略了。这还包括公司聘请前员工的愿景。那么,公司应如何获知这些前员工以及为什么希望他们回来工作呢?Dimitri表示,如果您已经有了一个良好的绩效管理计划,就很容易知道需要让谁回来,并且一返岗就能即刻开始工作。

在决定调动人才时,Katie提到员工借调对Molson Coors来说效果很好。他们的政策允许员工在特定的时间内调动到组织的不同领域,使他们有机会了解业务的新部分以及相应的职位和机会。

用学习和发展战略来助力这种内部人才流动计划,使员工为他们可能想要的内部机会做好准备,对每个人来说都是双赢。对于员工来说,这是一个允许他们在职业道路上前进的机制;对于公司来说,他们的劳动力将日益增进。

技能方面

为了解哪些员工适宜填补内部空缺,了解员工的技能以及如何习得这些技能,是很有必要的。

在技能方面,Dimitri强调了人工智能如何使得公司战略更上一层楼。人工智能在构建海量数据之间的联系和关系方面极其出色,这使得预测变得可能。将其应用于技能匹配战略,使公司能够更好地了解他们的技能缺口和应该特别关注的领域,而无须任何人力花时间处理海量信息。

Dimitri提出的另一个富有价值的观点是,公司需要对技能战略更加关注。公司需要的不仅仅是泛泛技能,更是一系列特定的技能。您需要有一个清晰的认识,以便正确地利用技术帮助您找到这些技能。在公司的努力、方向和正确技术的驱动下,技能集合可以按照公司的需要进行转变,从而提高竞争力。

建立技能集合的直接好处在于多样。Dimitri解释说,这是因为公司开始优先考虑技能而非个人偏好或看法(因为这可能会导致偏见)。

总结…

疫情正式将以三到五年为时限的劳动力规划旧模式划上句号。相反,现在这些规划将在几个月或更短的时间内展开,而效果曲线会直接体现在岗位上。为了有效维持员工参与度,公司必须保持灵活和适应。逆水行舟,不进则退。

如果不关注员工反馈,那么也就没有员工参与度可言。倾听员工的想法和经历能帮助公司看到他们需要着重关注的缺口,以及针对员工的需求量身打造计划,而不仅仅是关注公司的需求。

公司,尤其是人力资源部门,必须关注孤立这个问题。如果您想让员工参与进来,倾听和帮助不仅有好处的,而且是必要的。整天在家面对电脑屏幕,员工的心理健康必然会有影响。现在,是时候让人力资源部门更主动地对待公司里的每个人了。毕竟,员工并不是公司里的一片片拼图,而是活生生的个体。